Industrie 4.0 mit PM-Denke 1.0

Jeder im Unternehmen merkt es, kaum einer kann es jedoch richtig beschreiben: Die Anforderungen an mechatronische Produkte werden immer komplexer. Gesetzliche Vorgaben, Nutzererwartungen und technischer Fortschritt fordern ihren Tribut. Das Projektrisiko steigt und die Gefahr von Missverständnissen im Unternehmen ebenfalls. Wenn wenigstens alle dieselbe Sprache sprechen würden. Schließlich verfolgen alle im Team dasselbe Ziel: Ein erfolgreiches Produkt!

Auftritt Produktmanager (PM):In seiner zentralen Funktion kann derPM frühzeitig die Grundlagen für mehr Effizienz und Effektivität im Entwicklungsprozess legen. Schon mit kleinen Änderungen in der Denk- und Arbeitsweise lassen sich die Erfolgschancen für ein Produkt deutlich verbessern.

Die aufeinander aufbauenden Elemente:

Die folgenden Abschnitte präsentieren die drei Denkweisen „Stakeholder“, „Lebenszyklus-Phasen“ und „Funktionen“. Diese Denkweisen bilden, wenn man sie anwendet, eine gute Grundlage für die im Abschnitt „Gemeinsame Sprache pflegen“ beschriebene Methode.

Denken in Stakeholdern

Der Begriff Kunde ist ein oft verwendetes Synonym für zahlende Nutzer. Um mit den eigenen Produkten erfolgreich zu sein, reicht der Blick auf den Kunden alleine jedoch nicht aus! Alle Personen, die den Erfolg des Produktes beeinflussen, sollte der PM im Blick haben – und somit in „Stakeholdern“ denken. Stakeholder sind Personen oder Organisationen, die in irgendeiner Weise an einem Produkt mitwirken. Eigentlich ist diese Maßnahme ein alter Hut. Trotzdem werfen vergessene Stakeholder immer wieder ein Projekt kurz vor dem Marktstart aus der Bahn. Die bis dahin unbekannten Anforderungen müssen dann nämlich eiligst noch rückwirkend erfüllt werden. Je später das im Projekt geschieht, desto höher ist der Aufwand.

Denken in Lebenszyklus-Phasen…

… hilft dem PM, alle Stakeholder zu ermitteln. Der Lebenszyklus beginnt für diese Betrachtungen spätestens mit dem Launch des Produktes. Ab diesem Zeitpunkt starten die Marktkommunikation und der Vertrieb. Wie wird das Gerät verkauft? Wie wird es transportiert und in Betrieb genommen? In jeder Phase sind andere Stakeholder aktiv, die Anforderungen an das Produkt stellen. Alle Stakeholder sind relevant – unabhängig davon, ob sie zum Unternehmen gehören oder nicht. Der PM sollte in kleinen Schritten überlegen, wie das Produkt zum Kunden kommt und genutzt wird. So sinkt das Risiko, Stakeholder zu vergessen und den Projekterfolg zu gefährden. Es lohnt sich zudem, die Lebenszyklus-Phasen für unterschiedliche Märkte durchzuspielen. Denn spätestens dort, wo verschiedene Regularien und Kulturen herrschen, haben die Stakeholder andere Bedürfnisse (z.B. Europa vs. China).

Denken in Funktionen…

…fokussiert den PM auf den gewünschten Nutzen eines Produktes. Die Funktionen geben den Kunden das, wofür sie das Produkt lieben – und wofür sie bezahlen. Der Produktmanager sorgt auf diese Weise direkt für den Erfolg des Produktes. Obendrein löst er sich vom Denken in (technischen) Lösungen. Das bleibt die Aufgabe von Entwicklung und Produktion.

Das Denken in Funktionen setzt seinen Erfolg im Unternehmen fort, u.a. was die interne Zusammenarbeit betrifft: Plötzlich sind alle Abteilungen gefordert, an der Optimierung der Funktionen mitzuwirken. Es geht nicht mehr darum, den elegantesten Software-Code oder das schönste Präzisionsteil zu konstruieren, sondern darum, dem Kunden die beste Lösung zu liefern – und dafür müssen alle Disziplinen zusammenarbeiten.

Gemeinsame Sprache pflegen

In einem Unternehmen der Mechatronik existieren die verschiedenen Sprachen der unterschiedlichen (Ingenieurs-)Disziplinen nebeneinander: technische Zeichnungen, Software-Code oder Schaltpläne, um nur einige zu nennen. Damit man ein babylonisches Sprachgewirr vermeidet, wurden Methoden wie „Systems Engineering“ und „Anforderungsmanagement“ entwickelt.

Pflegt der Produktmanager einen Anforderungsbestand, ist der erste Schritt schon getan. Das ist einfacher und zeitsparender als ein blumiger Prosa-Text im Lastenheft. Gut formulierte Anforderungen beschreiben in natürlicher Sprache, was die Lösung dem Nutzer bieten muss und sind messbar. Die unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens nehmen diese Anforderungen dann als Basis, um während des Entwicklungsprozesses darauf aufbauend ebenfalls einen Anforderungskatalog zu erstellen. Gegen Ende des Entwicklungsprozesses kann dann geprüft werden, inwiefern jede einzelne Anforderung eingehalten wurde. Zahlreiche Industrien haben die Methode „Anforderungsmanagement“ bereits erfolgreich eingeführt. Und wir wissen aus unserer Beratungspraxis: Ingenieure lieben eindeutige Anforderungen. Denn dann verliert die Komplexität eines Entwicklungsprozesses direkt ein bisschen an Schrecken.

Fazit

In seiner zentralen Funktion kann der Produktmanager mit wenig Aufwand entscheidende Impulse für höhere Effizienz und Effektivität im gesamten Unternehmen setzen. Dafür sind keine teuren Werkzeuge oder tagelange Seminare erforderlich. Es reicht eine kleine Änderung der Denk- und Arbeitsweise, um die Komplexität eines Prozesses zu reduzieren. Böse Überraschungen in der Produktentwicklung kommen deutlich seltener vor. Die Teams arbeiten besser zusammen. Komplexität ist dann kein Schicksal mehr, sondern eine Chance.